Мифы об управленческом коучинге

 
Миф 1: Управленческий Коучинг только для управленцев, у которых неприятности.
Миф 2: Управленческий коучинг — это очень дорого.
Миф 3: Если я буду заниматься коучингом, мой персонал подумает, что у меня неприятности и я потеряю уважение.
Миф 4: Управленческий Коучинг слишком похож на терапию, он слишком щекотливый.
Миф 5: Управленческий Коучинг — только для управленцев.


Миф 1: Управленческий Коучинг только для управленцев, у которых неприятности.


Миф 1: Управленческий Коучинг только для управленцев, у которых неприятности.
Один из моих знакомых генеральных директоров любит на вопрос«как дела?» отвечать фразой из известного анекдота «не дождетесь» (параллели проводить не стоит, думаю, что в Украине достаточно успешных управленцев с подобным образом мышления). Мне всегда было интересно, неужели в действительности успешные предприниматели думают, что все консультанты ждут не дождутся, когда бизнес их клиентов начнет разваливаться и вот тогда-то наконец, они и смогут продать своим клиентам «решение проблем». По-моему, это в корне лишено логики (правда не психо-логики). Ведь если коуч или профессиональный консультант ведет клиента, ему же во всех отношениях лучше и он напрямую заинтересован в росте и успешности бизнеса клиента. Это успешный опыт, хорошие рекомендации, наконец, дополнительный доход, который клиент может себе позволить.

Как бы то ни было, довольно частое заблуждение, которое существует, это то, что за профессиональной поддержкой коуча нужно обращаться, когда наступили проблемы.
Несмотря на то, что с профессиональным коучем действительно можно гораздо быстрее и легче пройти через период «трудностей», у данного мифа есть достаточно малоэффективные последствия.

Вот например, вы когда думаете о своем здоровье? Когда уже что-то заболело и болит так сильно, что уже без врача не обойдешься или у вас есть собственный план и стратегия как сохранять здоровье и быть в хорошей физической форме еще долгие и долгие годы?

А в отношениях с любимым человеком? Вы начинаете предпринимать шаги к улучшению, когда прийдя домой обнаруживаете свои чемоданы за дверью, а ваш ключ к двери уже не подходит?

Или вы предпринимаете шаги по удержанию своего самого большого клиента после того, как он уже начал сотрудничать с кем-то другим?

Убежден, что если вы изучаете даный сайт, вы все таки относитесь к тем людям, которые смотрят вперед и предвосхищают возникновение «проблем», в некоторой степени уж точно.

Итак, последствия мифа о том, что управленческий коучинг только для управленцев, у которых неприятности, таит в себе потенциальную угрозу, что вместо профилактики, вы начнете прибегать к поддержке профессионального коуча только для «тушения пожаров». Да, если коуч — профессионал, вы «потушите» свой «пожар». Но если, вы нанимаете коуча для успеха, роста и развития — большинство из потенциальных пожаров просто не возникнут и вы сэкономите кучу денег, времени и усилий, которые сможете инвестировать в те области, которые сочтете необходимыми.

Реальность: Управленческий Коучинг для управленцев, которые смотрят в будущее и предчувствуют лучше других.

Вверх


Миф 2: Управленческий коучинг — это очень дорого.


«Мы себе не можем это позволить — это очень дорого». Распространенный ответ и вполне очевидно, что еще до того, как осуществлять непосредственные инвестиции, необходимо понять, а каким образом эти инвестиции себя окупят. Невозможно рационально определить, дорого это или недорого, если использовать некорректные сравнения или неправильные данные.

Когда вы нанимаете коуча-профессионала, вы должны для себя решить, на сколько вы хотите вырасти, в том числе в финансовой сфере, хотя часто, финансовые результаты возникают как следствие, даже когда вы работаете с задачами, казалось бы не связанными непосредственно с финансами.



Вот некоторые факты из личной практики коуча:

  • Один из моих клиентов ставил для себя задачу стать миллионером — стал. С момента постановки задачи на сессии до первого миллиона у него ушло 2 года.
  • Еще несколько клиентов увеличили свой доход в 2-4 раза за год-полтора коучинга.
  • В 1999 году, на заре своих занятий коучинга, мы проработали 2 часа с девушкой, которая заканчивала университет и была на тот момент ассистентом руководителя, работая через день за 100 долларов в месяц. Через полгода она стала менеджером одной известной западной фирмы на строительном рынке за 500 евро в месяц, а еще через полтора года главой представительства с процентом от продаж по всей Украине.
  • Еще один недавний пример. В самый разгар «кризиса» один из клиентов, который проходил у нас НЛП-Практик, в результате одной сессии и еще одной технике на курсе НЛП-практик получил повышение по службе и увеличение дохода в 2 раза.



Примеры из международной практики:

  • Из сообщения журнала «Fortune»: «менеджеры характеризуют возврат на инвестиции... в шесть раз от стоимости коучинга для их компаний».
  • Исследования «MetrixGlobal LLC» показывают, что коучинг дает 529% возврата на инвестиции (ROI) и существенные нематериальные преимущества для бизнеса.
  • Исследования эффективности управленческого коучинга, по сведениям «Manchester Review» (2001, т. 6, № 1), показали, что компании, которые инвестировали в управленческий коучинг, получили 500%+ возврат на инвестиции (ROI).
  • В феврале 2004 года издание «Washington Post» сообщило, что компании, использующие коучинг, получили прибыль в размере 3,3 млн. долларов США в 2003 году, что составило 689% возврата на инвестиции (ROI).
  • Недавние исследования по данным Simple Business (февраль/март 2005) показали, что 94% людей, заработавших больше 1 миллиона долларов США за год, имеют профессиональную поддержку личного или управленческого коуча, который поддерживает их в развитии и их мыслительных процессах.

Так сколько же стоит коучинг?
Реальность: управленческий коучинг стоит того, чего он стоит.

Вверх


Миф 3: Если я буду заниматься коучингом, мой персонал подумает, что у меня неприятности, и я потеряю уважение.


Репутация руководителя важна не в меньшей степени, чем необходимо уважение капитану футбольной команды. От этого зависит многое: и командный настрой на победу в игре, и общий турнирный результат. Наверное, оспаривать роль тренера команды также бессмысленно. Опасения руководителей могут иметь почву только лишь в том случае, если его личные результаты в команде и так достаточно низки, а роль неясна команде с точки зрения ценности и общего вклада в результат игры.

Исходя из моего опыта, могу сказать, что эффект прихода управленческого коуча в компанию, гораздо чаще имеет позитивный эффект как для компании, так и для репутации самого руководителя, так как коучинг не только позитивно сказывается на улучшении результатов бизнеса, но и на качестве взаимоотношений руководителя с другими членами команды.



Примеры из практики:

Один раз мне (Евгению Лещенко) как коучу необходимо было оказать поддержку исполнительному директору одного из крупных и достаточно известных холдингов продукция которого уже сейчас стоит в каждом супермаркете. Он был руководителем службы сбыта, и ситуация была особенно интересна тем, что сам он был достаточно молодым, амбициозным человеком, а продавцы в его службе были в основном женщинами, мягко говоря, уже вышедшими из бальзаковского возраста. Не думаю, что он потерял уважение в их глазах, судя по результатам компании, он его вновь приобрел. На сессиях, мы выработали максимально успешную стратегию взаимодействия с такой «командой» и его стиль управления изменился полностью, что принесло свои плоды.



Еще одним из примеров может служить клиентка, президент еще одного международного холдинга в Украине. После двух коуч-сессий, вторая из которых заключалась в составлении бюджета времена, были приняты важные решения о делегировании нескольких областей ответственности людям в компании, которые, судя по всему, уже давно созрели для того, чтобы справиться с поставленными задачами самостоятельно. Также появилась новая форма отчетности, которая с одной стороны не была достаточно частой, чтобы у членов команды было время на то, чтобы спокойно реализовать поставленные задачи, и с другой стороны — которая стала больше напоминать коучинг-подход в управлении, а не постановку целей. Потерял ли руководитель в этом случае уважение — нет, люди получили больше полномочий и больше ответственности, больше свободы и вдохновляющей поддержки. Будьте уверены — уважение только выросло.



Приведу контрастный пример. Однажды мне не удалось убедить в важности коучинга и внедрении коучинга как стиля управления в компании генерального директора средней по размеру, но до недавнего времени «кризиса» достаточно успешной в своем сегменте, компании. Все начиналось с того, что он поставил мне задачу (как консультанту, а не коучу). Дело заключалось в том, что младший партнер в компании не достаточно вдохновлен работой, опаздывает на встречи и из-за этого были проблемы и конфликты с другим младшим партнером. Как вы догадываетесь, эти проблемы полностью переходили на вечный конфликт двух служб в компании: коммерческого и финансового подразделений. Как это часто бывает с генеральными директорами, они формулируют задачу: «сделайте с ними что-то». Из консультации с младшим партнером выяснилось, что сам генеральный директор уже давным давно не вдохновлен работой в своей же компании, а как же можно требовать от других вдохновения, когда не вдохновлен сам?

Изменения — это не то, что «мы» (коуч + CEO) делаем с «ними» (партнерами, командой, сотрудниками). Изменения — это то, что мы делаем с собой, благодаря чему, изменения происходят и в других.

Я был услышан, но генеральный сказал, что изменяться он как-то уже не хочет. Естественно, дальнейшие инициативы про предложению обучения среднего управленческого звена коучингу как стилю управления также остались без поддержки. Некоторым руководителям свобода и развитие лидерства в компании кажется опасной, особенно, если они не пробовали коучинг и не знают, что вместе со свободой от ограничений и наделением клиента безграничной властью коучинг всегда дает огромную ответственность за использование этой свободы и власти.

Неудивительно, что в настоящее время в этой компании происходит очередная волна сокращений персонала, потому что раскрыть внутренний потенциал людей так и не удалось. Для контраста ни один из известных мне топов-клиентов, которые используют коучинг как стиль управления, не уволил ни одного сотрудника! Хотя время не самое простое практически для каждой компании. На мой взгляд, таких топов сотрудники ценят и уважают, и будут ценить и уважать, когда время трудностей менет, еще больше.



Реальность: Руководителей, нанимающих коуча, персонал уважает, потому что коуч помагает раскрыть сильные и лучшие стороны руководителя.

Вверх


Миф 4: Управленческий Коучинг слишком похож на терапию, он слишком щекотливый


Коучинг — это не психотерапия, психоанализ или что-нибудь, что угодно там еще. Естественно, бывает непросто донести эти различия руководителю, который никогда не был на приеме у психотерапевта, психоаналитика и не работал с коучем. Наиболее простой аналогией в данном случае будет спорт. Если у вас когда-нибудь был личный тренер по теннису, гольфу или фитнесу, не думаю, что вы прорабатывали с ним глубинные детские травматические события или работали с вашим генетическим древом прародителей, чтобы улучшились ваши результаты. При этом, если тренер был достаточно хорош, результатов вы добивались тех или практически тех, которые вы хотели.

Обычно коучинг фокусируется на будущем успехе и результатах, которые вы создаете сегодня. Если задача выходит за рамки коучинга (а профессиональный коуч это всегда и видит, и знает), коуч предупредит вас, что это выходит за рамки коучинга, и принимать решение будете вы.

По опыту коучинга и консультирования могу сказать, что иногда это бывает важным — разобраться с какой-то «проблемой», и мне с успешными людьми в бизнесе приходилось оказывать поддержку и в их семейных отношениях и работе со страхами, потому что это оказывало влияние на их бизнес-результаты. При этом каждый раз это было с предварительного согласия клиента, и объявлялся совершенно другой формат взаимодействия.

Если вас интересуют более тонки различия, например,

чем коучинг отличается от психотерапии и консульирования, а также
чем коучинг отличается от тренинга
чем коучинг отличается от консалтинга
чем коучинг отличается от менторства
чем коучинг отличается от спорта
чем коучинг отличается от лучшего друга
перейдите в раздел Коучинг.

Реальность: Коучинг диаметрально противоположен терапии, в разрезе того, что терапия фокусируется на прошлом и «чинит то, что не работает», коучинг же фокусируется на том, чтобы в будущем «еще лучше срабатывало то, что уже успешно работает» в настоящем.

Вверх


Миф 5: Управленческий Коучинг — только для управленцев


Чтобы развенчать этот миф с пользой, поделюсь одной историей из своего опыта. Когда я закончил свой первый университет и уже был полностью вовлечен в коучинг, я знал что буду работать только с теми компаниями и руководителями, которые находятся на передовой новейшей истории менеджмента. Как это ни удивительно, мне повезло и один из самых первых проектов развития я осуществлял именно с такой компанией и под руководством человека, который одновременно был управляющим партнером и тренером по продажам и управлению.

Мне хорошо запомнился один кульминационный, пожалуй, даже трансформационный момент.

Как я и ожидал, у меня была полная возможность самостоятельно определить для себя цели на 3 месяца, месяц, неделю и день с самого начала, и я приступил к работе. Среди прочего мне необходимо было наполнить базу данных, и когда я подошел ко времени этой задачи, я вдруг понял, что абсолютно не имею ни малейшего представления, где брать информацию для базы. В принципе, я не задумывался до этого времени об этом вопросе, потому что знал, что всегда найду недостающие ответы у руководителя.

Утром я отправился за ответами к боссу и с видом человека только что закончившего институт (я конечно же так не выглядел, когда проходил интервью) заявил, что не знаю, где брать информацию, и так как он уже давно этим занимается, не может ли он мне указать, где и как конкретно я могу эту информацию взять. Я открыл органайзер и приготовился записывать список ответов.

— Хорошо, сказал он: готов? записывай! Твоя задача до сегодняшнего вечера придумать 10 способов как найти информацию.
«— Что?!» подумал я про себя, и видно мое недоумения очень явно отразилось на лице и в теле. Я проборматал: «Но я ведь не знаю, как..»
— Хорошо, тогда придумай 20! Все просто, только сделай, как я скажу. Возьми чистый лист и напиши сверху «20 способов, как найти информацию» и пронумеруй строчки от 1 до 20. Потом положи листик рядом на рабочий стол и займись решением других задач. По мере того, как ты будешь решать другие вопросы, тебе будут приходить в голову идеи, где взять информацию, и ты их сразу записывай.
— ...
— Иди. В 17.10 расскажешь.

«—Какой бред... чистый листик с циферками... я вообще-то западный университет заканчивал, где все предметы на английском были... как я могу написать 20 способов того, где взять информацию, когда я вообще ни одного не знаю?!» Я сел за свой рабочий стол и с огромным недоверием сделал то, что он мне сказал. Какого же было мое удивление, когда к 17.00 на моем листике было 26 ответов на вопрос «как»!

Домой я не шел, я парил! Летел над тротуаром и переходами, вверх над деревьями и домами, над золотыми куполами Киева в синее безоблачное небо! Я думал: «Если я смог, найти ответы на то, что еще утром считал, что не могу, значит я могу больше, чем думал. Я могу решать невозможные задачи... Значит для меня нет ничего невозможного. Возможно все!» Это был такой восхитительный поток вдохновения и энергии, который возникает только в такие удивительные моменты осознания собственной успешности!

Когда вы последний раз чувствовали такой поток вдохновения на работе?

А когда в последний раз его чувствовали ваши подчиненные?

Реальность: Коучинг раскрывает потенциал любого человека вне зависимости от занимаемой должности в компании. С другой стороны, если коучинг не поддерживается на высшем уровне управления, то инициативы на других уровнях могут оказаться тщетными.

Вверх


Мифы об организационном коучинге

 
Миф 1: Коучинг используют для того, чтобы исправлять людей и он для тех, кто слабо выполняет свою работу.
Миф 2: Коучинг это просто способ сделать так, чтобы они делали, что я хочу.
Миф 3: Коучинг может быть только от начальника к подчиненному.
Миф 4: Коучинг исключительно для экспертов в конкретной области.
Миф 5: На коучинг уходит очень много времени.
Миф 6: Коучинг завершается в одну сессию.
Миф 7: Коучинг тяжело проводить.
Миф 8: Коучинг не будет работать с моими подчиненными.
Миф 9: Я уже знаю как проводить коучинг.
Миф 10: Коучинг решить абсолютно все.


Миф 1: Коучинг используют для того, чтобы исправлять людей, и он для тех, кто слабо выполняет свою работу


Один раз меня пригласили «починить» один самый слабый отдел в коммерческом подразделении одной компании в Киеве. На мой взгляд, это плохая идея для компании в целом — вытягивать самый слабый отдел вместо того, чтобы закреплять успех и развивать лучших. Это я и пояснил собственникам компании. Клиенту, как всегда, изнутри системы виднее, и они пригласили меня по их невысказанному мнению в качестве такого себе символического сообщения руководителю отстающего отдела, что он для них ценен и они его хотят поддерживать. Сама по себе идея хорошая и оправданная, когда замечаешь, что старые методы «конструктивной критики» и «указаний» перестали давать ощутимый эффект.

Как бы то ни было я предложил несколько вариантов программы развития в надежде, что впоследствии на примере данного отдела эффективность коучинга станет очевидной, и компания воспользуется этим инструментом с большей пользой для себя и по прямому назначению. Естественно, когда коуч уже был определен, ключевым критерием к выбору программы оказалась стоимость, а не то что, вы подумали. Выгоды и преимущества воспринялись, наверное, как рекламная попытка коуча продать побольше. Это удивительно, но почему-то есть люди, которые, когда коуч им абсолютно честно, логично и аргументированно на ментальном и эмоциональном уровне поясняет, что искренне желает им только успеха, где-то внутри продолжают считать, что что-то здесь не так. Кто-то искренне желает им добра!

Я провел коуч-сессию, как обычно, с результатом 10 из 10 по всем намеченным процессам, вложив в несколько часов то, на что иногда не хватает нескольких дней (исключительно заслуга руководителя отдела, который действительно хотел работать и был полностью готов к любым изменениям), и дал свои рекомендации собственникам. (Обычно эта рекомендация не мешать человеку расти, потому что одна из формул коучинга, которую я использую, срабатывающая в подобных ситуациях наиболее эффективно,— это «Результат = Потенциал — Вмешательство» (Т. Гелвей, один из основателей коучинга). Это было где-то за полгода до начала кризиса.

Интересным (хотя и предсказуемым) оказался эффект. В начале кризиса в других отделах началась паника от падения продаж, руководитель же, с которым у меня была коуч-сессия, оставался невозмутимо спокойным и абсолютно довольным результатами своего отдела. Прирост за полгода оказался не таким большим. Почти во всех других отделах — спад. Так как этот отдел приблизительно составлял 1/6 всего бюджета, в целом компания оказалась в минусе.

Интересно, не было бы более эффективным, если бы собственники использовали такой эффективный инструмент по назначению и даже просто ту же сумму инвестировали в лучший отдел или в руководителя всего коммерческого подразделения с результатом за полгода небольшой прирост, как у самого слабого отдела?

Реальность: Коучинг работает с теми, кто хочет и кто готов расти. Наиболее эффективным для организации является коучинг уже успешных и эффективно работающих руководителей.

Вверх


Миф 2: Коучинг это просто способ сделать так, чтобы они делали, что я хочу.



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 3: Коучинг может быть только от начальника к подчиненному.



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 4: Коучинг исключительно для экспертов в конкретной области.



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 5: На коучинг уходит очень много времени.



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 6: Коучинг завершается в одну сессию.



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 7: Коучинг тяжело проводить.



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 8: Коучинг не будет работать с моими подчиненными.



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 9: Я уже знаю, как проводить коучинг.



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 10: Коучинг решит абсолютно все.



В скором времени напишу...

Вверх

Мифы о коучинг в целом

 
Миф 1: Коучинг — это тоже самое, что и консультирование.
Миф 2: Коучинг — это тоже самое, что и наставничество (менторство).
Миф 3: Коучинг нельзя измерить.
Миф 4: Коучинг это просто модное увлечение 21 века.
Миф 5: Коучинг для слабоков.
Миф 6: Коучинг — это серьезное дело.
Миф 7: Коучинг нельзя применить к чему-то, что плохо работает.
Миф 8: Коучинг — это просто тоже самое, что и тренинг.
Миф 9: Коучинг должен проводиться только лицом к лицу.
Миф 10: Коучам не нужны коучи.
Миф 11: Вы не можете быть коучем для самого себя.


Миф 1: Коучинг — это тоже самое, что и консультирование



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 2: Коучинг — это тоже самое, что и наставничество (менторство)



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 3: Коучинг нельзя измерить



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 4: Коучинг — это просто модное увлечение 21 века



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 5: Коучинг для слабаков



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 6: Коучинг — это серьезное дело



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 7: Коучинг нельзя применить к чему-то, что плохо работает



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 8: Коучинг — это просто тоже самое, что и тренинг



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 9: Коучинг должен проводиться только лицом к лицу



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 10: Коучам не нужны коучи



В скором времени напишу...

Вверх


Миф 11: Вы не можете быть коучем для самого себя



В скором времени напишу...

Вверх





Коучинг


Если вы впервые знакомитесь с коучингом, здесь минимально необходимая информация.


1-минутный тест на коучинг »

Внимание! Просмотр этого сайта может изменить вашу жизнь.
Евгений Лещенко
© E. Leshchenko, 2008–2010 Связаться с коучем